Danske ledere skal fokusere meget mere på teamets arbejde og resultater end på den enkelte medarbejders præstationer. I hvert fald hvis de ønsker sig en toppræsterende arbejdsplads med medarbejdere, der også løber de ekstra skridt for hinanden og det fælles bedste.
Af Søren Sørensen, eks-jagerpilot, motivationsekspert og foredragsholder
Tilbage i sommeren 2016 foretog Analyse Danmark en stor lederundersøgelse, som viste, at 78 procent af de danske ledere systematisk arbejder med performancemålinger på medarbejderniveau, mens kun 36 procent gør det på teamniveau. Samtidig forventer lederne i undersøgelsen en markant stigning i brugen af performancemålinger i fremtiden. Så lad os begynde med at lægge to og to sammen – og kigge ud i fremtiden: Mere måling og mere individfokus.
Fra mit perspektiv er denne undersøgelse blot endnu et vidnesbyrd på den måde, rigtig mange danske ledere arbejder med og forstår præstationskulturen på deres arbejdsplads. Nemlig som summen af hver enkelt medarbejders præstationer, allerhelst målt i kroner og øre og i det unikke bidrag til bundlinjen.
Leder – husk alle dine stjerner
Men det er – heldigvis! – en alt for ensidig og unuanceret måde at forstå og arbejde med en præstationskultur. I sportens verden kigger man jo heller ikke kun på målscoreren men også på holdkammeraten, som laver den målgivende aflevering eller på redningerne, som forhindrer nederlag.
Faktisk hopper kæden af flere steder for lederen, som hårdnakket insisterer på kun at måle sine medarbejdere på deres solopræstationer. Her et par eksempler:
En medarbejder kan sagtens levere et flot plus til virksomhedens bundlinje, mens han eller hun samtidig er til så stor skade for arbejdsmiljøet og samarbejdet, at de resterende 10 medarbejdere i teamet underpræsterer – voldsomt endda. CEO hos Netflix, Reed Hastings, har tidligere haft øje for netop denne problematik. Han formulerede det temmelig direkte:
“Do not tolerate brilliant jerks. The cost to teamwork is too high!”
Samtidig kan den enkelte medarbejders dårlige performancemåling snarere være et udtryk for et problem, som peger tilbage på lederen selv. Lederens konklusion lyder måske sådan: ”En stor del af mine medarbejdere er simpelthen ikke gode nok!”, mens den i virkeligheden burde lyde: ”Mine medarbejdere er demotiverede og arbejdsmiljøet halter.”
Mål også de bløde kompetencer
Hvis performancemålinger skal være med til at løfte en præstationskultur, så skal de bruges til at bringe nuancerne frem – og det gør man ikke som leder, når fokus ensidigt er på individuelle præstationer og resultater.
Derfor skal der herfra lyde en opfordring. Husk også at omfavne værdien af andre og blødere kriterier end dem, man normalt forbinder med performancemålinger. Det kunne handle om at indføre kvalitative spørgeskemaundersøgelser, som kan fortælle lederen en masse om teamets samarbejdskompetencer, om evnen til at håndtere vanskelige sager eller til at støtte en overbebyrdet kollega. Alt dét, som netop gør lederen i stand til at se sine medarbejdere – både hver for sig men så sandelig også som den dynamiske og resultatskabende enhed, de udgør i fællesskab. De bedste resultater opnås som team – så lad et team være et team!
Som en ekstra bonus kan sådanne kvalitative målinger samtidig være med til at gøre op med forestillingen om, at performancemålinger altid skal foretages oppefra-og-ned som chefens målinger af sine ansatte. Der er nemlig mindst ligeså meget værdi at hente i medarbejdernes vurderinger af chefen samt i deres syn på det indbyrdes samarbejde kollegerne imellem.
